售1上市但相比之下MSC地中海邮轮回归的速度更快。

比亚同行交流帮助他形成了正确的参照系。迪汉2.找到跨界的现实中的参照系。

此外，唐荣大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。这时候需要分两步走，耀版剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，售1上市前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。

反观奥运会，比亚则几乎违背了上述的每一条经验。如果要让奥运会不给举办城市带来债务风险，迪汉最好的办法就是选定在同一个城市持续举办奥运会，迪汉这样不仅场馆每4年就能重复利用，而且还可能不断传承举办大型体育盛会的组织经验，事半功倍，而不用每次都是新手操盘，面临陡峭的学习曲线。

第二个主要原因：唐荣越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。

至于操办奥运会的经验云云，耀版当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。售1上市尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。

大项目经常会被用来标新立异，比亚一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，迪汉不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。

为了筹备一部动画片，唐荣皮克斯一般会动用一个导演再加5至8名插画师，唐荣为一部90分钟的影片制作2700多张镜头脚本的故事板(storyboard),每张故事板讲述大约两秒钟的故事，再加上由员工念的对白和简单的音效。摘要：耀版为什么许多大项目，耀版无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。

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